Ennustamisen eri aikajänteet

maaliskuu 18, 2020 Ella Nikula

Miksi ennusteita kannattaa tehdä ja mitä ennustamisessa täytyy huomioida, jotta se todella toimii? Blogissamme esitellään ennustamisen eri tasot ja paneudutaan tekijöihin, joilla saat ennustamisen ohjattua oikeille raiteille.

Eräässä isossa pörssiyrityksessä tehdään ennustetta kuukausittain 16 kk eteenpäin. Ennustetta tehdään ajuripohjaisesti. Ajurien avulla lasketaan yksityiskohtaisia tietoja, ja koska yritys on iso, dataa tulee paljon. Paljon dataa tarkoittaa parempia ennusteita, eikö?

Kävi kuitenkin niin, että suhdannekäänne pakotti yrityksen julkistamaan tulosvaroituksen. Yrityksen sisällä ”kaikki tiesivät” jo hyvissä ajoin, että ennusteista jäädään. Miksi tämä ei näkynyt ennusteessa?

Kun ryhdyimme analysoimaan asiaa, kävi ilmi, että vaikka ennustetta tehtiin tarkalla tasolla pitkälle eteenpäin, ei ennustevastuullisilla ollut todellisuudessa näkyvyyttä projekteihinsa kuin neljä kuukautta eteenpäin. Suuri osa ennustevastuullisista teki projektille ennusteet projektin loppuun saakka projektin aloitusvaiheessa, eikä kuukausittain tapahtuvassa ennusteessa koskettu yli neljän kuukauden päässä oleviin ennusteisiin, jos ollenkaan.

Tähän löytyi kaksi merkittävää syytä:

  • Aiemmin mainittu näkyvyyden puute. Yksittäisen projektin ennustetta ei uskallettu päivittää, koska siihen liittyi liikaa epävarmuutta.
  • Ennusteen päivittämisen työläys. 16 kuukauden päivittäminen samalla pieteetillä kuin neljän kuukauden päivittäminen on nelinkertainen työ.

Jos kuitenkin ”kaikki tiesivät” hyvissä ajoin, mitä olisi pitänyt tehdä?

Erilaiset ennusteet

Ennustamisessa on ainakin kolme erilaista aikahorisonttia, joskin termit vaihtelevat eri yhteyksissä:

  • Operatiivinen
  • Taktinen
  • Strateginen

Operatiivisen ennustamisen tavoitteena on saada tietoa päivittäisten päätösten tekoon. Mikäli seuraavan torstain tilausmäärät näyttävät pieniltä, kannattaa se kauan suunniteltu koulutus pitää osalle porukasta silloin. Operatiiviset ennusteet generoituvat usein automaattisesti ilman, että tätä varten on suunniteltu erillistä ennusteprosessia tai että tällaista ennustetta tehdään taloussuunnittelujärjestelmään.

Taktinen ennustaminen oli se lenkki, joka petti alun esimerkissä. Taktisen ennustamisen aikahorisontiksi oli määritelty 16 kuukautta ja tarkkuustasoksi yksittäisen projektin kulut, vaikka ennustajilla ei yksittäisen projektin osalta ollut näkyvyyttä projektin etenemiseen puolen vuoden aikajänteellä, puhumattakaan yli vuoden menevästä ajasta.

Se, minkä ennustajat tiesivät, oli yleinen resurssien saatavuuden heikkeneminen seuraavan kahdentoista kuukauden aikana. Käytössä olevissa järjestelmissä ei ollut mitään paikkaa, johon tämän tiedon olisi voinut syöttää. Asioista puhuttiin vain kahvihuoneissa. Tietoa ei osattu tai haluttu jakaa yksittäisten projektien tasolle. Ennustevastuullisten bonukset oli sidottu aiemmin sovittuihin, projektikohtaisiin tavoitteisiin, joten projektikohtaisten ennusteiden pudottaminen olisi näyttänyt huonolta.

Strategisessa ennustamista tarvitaan sellaisen päätösten tekemisen tueksi, joiden läpimenoaika (decision lead time) on pidempi kuin taktisessa ennustamisessa. Esimerkiksi, jos autokaupan kokonaismarkkinan ajatellaan kasvavan Tampereen alueella seuraavan kahden vuoden aikana merkittävästi, voi olla järkevää aloittaa uuden toimipisteen rakentaminen tai nykyisten toimipisteiden laajennus nyt, eikä lykätä sitä. Strategisen ennustamisen tarkkuustaso on paljon karkeampi kuin muissa. Yksittäisen automallin myynnin ennustaminen kahdeksi vuodeksi eteenpäin ei välttämättä auta strategisten päätösten tekemisessä. Toisaalta pelkkä kokonaismarkkinan ennustaminen ei myöskään riitä ilman aluetietoa.

Mitä erilaisissa ennusteissa pitää huomioida?

Eri tyyppiset ennusteet käyttäytyvät eri tavoin, joten niiden kerääminen voidaan hoitaa eri järjestelmissä. Tärkeintä on, että organisaatiolla on tieto siitä, mistä ennusteet löytyvät oikeiden ihmisten käyttöön. Kaikkia eri aikahorisontin ennusteita suunnitellessa on kuitenkin hyvä huomioida seuraavat seikat:

  1. Ketä varten ennuste on ja mitä päätöksiä sen avulla tehdään

Jos bussimatkustajien määrän ennuste tulevalle viikolle ei aiheuta toimenpiteitä, miksi tehdä sellaista ennustetta? Jos ennuste synnytetään automaattisesti ja sen synnyttämisen kustannus on mitätön, voidaan se tuottaa tulevaisuuden tarpeita varten.

  1. Oikea tarkkuustaso

Ennusteita voidaan tehdä liian tarkalla tai liian karkealla tasolla. Tyypillinen esimerkki liian tarkasta tasosta on ennusteen tekeminen organisaatiossa ylätasolla ja sitten ennusteen vyöryttäminen, esimerkiksi toteuman perusteella, alemmalle tasolle. Näin saadaan parhaimmillaan/pahimmillaan ennuste yksittäisen kustannuspaikan kopiokonekuluista seuraavan vuoden helmikuussa. Joissain kulttuureissa tässä on suuri riski, että johdon aikaa käytetään yksittäisten asioiden seuraamiseen. En muista uraltani esimerkkejä, joissa ennustetta olisi tehty liian karkealla tasolla.

  1. Ennusteen päivittämisen tiheys

Ennuste on tuoretuote, se happanee. Onko joku kuullut ennustevoimaisesta vuosibudjetista loppuvuoden osalta (budjetti ≠ ennuste!)? Liian tiheästi muuttuvat ennusteet kuitenkin lamauttavat päätöksenteon. Tätä kirjoittaessa tiedot koronaviruksen levinneisyydestä, vaarallisuudesta ja vaikutuksesta liiketoimintaan muuttuvat päivittäin. Operatiivisen tason ennusteita on syytä päivittää koko ajan, mutta kannattaako tämän päivän tietojen perusteella tehdä kauaskantoisia päätöksiä vai odottaa vielä hetki? Mikäli ennustamiseen liittyy näkemykseen perustuvia elementtejä, siis käsin syötettyjä ennusteita, on ennusteen syöttö aina pois muusta työstä.

  1. Mihin ennusteet kerätään ja mistä raportoidaan

Eri aikahorisontin ennusteita käyttävät (yleensä) eri henkilöt. Sitä, mistä ennusteita katsellaan, voidaan lähestyä kahdesta suunnasta. Toisaalta kaikki ennusteet, joihin liittyy asioiden syöttämistä, voi olla hyvä syöttää sellaiseen järjestelmään, jossa tiedon syöttäminen on tehty helpoksi. Silloin on myös luontevaa katsoa tuloksia samasta järjestelmästä.

Toinen tapa katsoa asiaa on kullekin käyttäjäryhmälle luontevin paikka. Operatiivisten ennusteiden tekijä saattaa haluta tehdä ennusteensa operatiiviseen järjestelmään, kun taas strategisten ennusteiden seurantaan luontevin väline saattaa olla PowerPoint.

Lopuksi

Paljon elämässä perustuu jonkinlaisten ennusteiden tekemiseen. Teemme päivittäin tiedostamattamme kymmeniä ennusteita ja niiden perusteella päätöksiä (sää – pukeutuminen, ruuhkat – lähtöajankohta, työtilanne tulevaisuudessa – lomamatkan varaaminen). Liiketoimintaa voi harjoittaa yllättävänkin pitkään pelkästään reaktiivisesti, mutta pidemmän päälle jonkinlaisten ennusteiden teko helpottaa kokonaisuuden ohjaamista.

Ennusteita tehdään joka tapauksessa. Suunnittelemalla ennustemallin systemaattisesti voimme välttää pahimmat sudenkuopat.

Kirjoittaja

Henri Latvanen työskentelee Clausionilla sisäisen laskennan tuotepäällikkönä.

Financial Performance Management —

Ratkaisu kokonaisvaltaiseen talousohjaukseen

Haluatko jutella ennustamisesta lisää? Jätä meille viesti, niin otamme sinuun yhteyttä.

,